L’un des challenges clef de la croissance est d’aligner les enjeux du CEO, partagés avec les investisseurs, avec les sujets sur lesquels les équipes doivent travailler au quotidien. Une approche clef pour y parvenir consiste à passer par des indicateurs de performance, mais comment les définir ?

Dans leur excellent livre « Real Numbers », Jean E. Cunningham, ancienne CFO de Lantech, et Orry Fume, ancien directeur financier, de Wiremold, nous livrent les clefs d’un bon jeu d’indicateurs de performance.

Voici leurs 11 points de contrôle :

  • Ils soutiennent la stratégie de l'entreprise ;
  • Ils sont relativement peu nombreux ;
  • Ils sont principalement non financiers ;
  • Ils sont structurés pour inciter les bons comportements ;
  • Ils sont simples et faciles à comprendre ;
  • Ils sont focalisés sur les processus et non sur les collaborateurs ;
  • Ils mesurent les résultats réels par rapport aux objectifs visés ;
  • Ils ne combinent pas plusieurs mesures, un seul index ;
  • Ils sont mis à jour de manière ponctuelle : hebdomadaire, quotidien ou horaire ;
  • Ils montrent la dynamique de progrès ;
  • Et enfin, ils sont visuels.

Ce que nous enseignent les auteurs dans cet ouvrage, c’est que des indicateurs financiers n’aident pas les collaborateurs à savoir ce qu’ils peuvent faire très concrètement, à leur niveau, pour contribuer au succès de l’entreprise. Le chiffre d’affaires, la marge brute ou encore l’EBITDA sont des indicateurs trop éloignés de leur contexte quotidien.

L’une des compétences clef du manager lean consiste donc à savoir traduire les indicateurs financiers en indicateurs opérationnels.

Ici encore le Toyota Production System nous donne un guide précieux : les indicateurs de performance clef à décliner sont :

  • Sécurité / Morale : lorsque les équipes et leurs managers trouvent des solutions pour réduire le nombre d’accidents physiques et psychologiques cela améliore les conditions de travail, diminue le nombre d’absences et de turnover dans les équipes et réduit ainsi les risques d’indisponibilité du service ;
  • Qualité : offrir du premier coup ce que le client attend améliore la satisfaction client, favorise le réachat et diminue les coûts liés aux corrections ;
  • Lead time : se forcer à réduire en permanence les temps entre prise de la commande et la livraison en intensifiant la collaboration entre les équipes donne un avantage compétitif sur les concurrents, génère plus de ventes et offre une meilleur utilisation du capital ;
  • Coûts / productivité : faire juste du premier coup avec moins d'effort (réduction du lead time) permet d'augmenter le nombre de pièces livrées par personne et d'augmenter les marges ;
  • Impact environnemental : le premier impact recherché est la sauvegarde de la planète, mais en travaillant sur ce sujet les équipes réduisent habituellement des déchets (des coûts directs), et surtout elles approfondissent leur expertise, ce qui se traduit par des améliorations globales de performance.

Prenons un exemple sur le terrain, pour une agence qui réalise des projets de développement web. Le CEO et son équipe de direction ont choisi comme indicateurs :

  • Le nombre de réclamations client ;
  • Le nombre d’anomalies livrées aux clients en recette et en production ;  
  • Le lead time de livraison des projets.

Ces indicateurs opérationnels permettent aux managers et aux collaborateurs d’orienter leurs apprentissages sur le terrain. Pour aider l’entreprise à réussir :

  • Le product manager devra apprendre à challenger son client pour éviter d’envoyer aux équipes de développement des fonctionnalités inutiles ;
  • Le chef de projet devra apprendre à rédiger de bonnes spécifications pour éviter les erreurs d’interprétation et les aller-retours des développeurs ;
  • Le développeur devra apprendre à coder proprement pour éviter la génération d’anomalies en recette et production ;

Cette déclinaison explique pourquoi le manager lean passe son temps sur le terrain.

Travailler avec les équipes sur des sujets opérationnels n’est pas un temps pris sur ses vraies responsabilités. C’est au contraire au centre de la stratégie.

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