L'un des challenges principaux du CEO consiste à garder tous les collaborateurs à fond dans l'aventure : impliqués, attentionnés, en bonne entente avec leurs collègues et alignés sur le projet commun. Mais en pratique la réalité s'éloigne de cet idéal au fur et à mesure que l'entreprise croît et cède inexorablement au syndrome de la "grosse boîte". Comment retarder ce phénomène ? Il faut commencer par aller sur le terrain et regarder l'entreprise à travers les yeux des collaborateurs.

Prenons l'exemple d'une équipe de développement d'une douzaine de personnes au sein d'une grande scale-up. Après l'enthousiasme de ses débuts, l'un des développeurs voit sa motivation s'effriter semaine après semaine :

  • Il passe des heures à se débattre avec des environnements techniques qui ne fonctionnent pas, et les outils qui lui ont été imposés l'agacent ;
  • Il doit travailler sur des tâches de développement "back" qu'il n'apprécie pas et pour lesquelles il a mal été formé ;
  • Les spécifications envoyées par l'équipe produit sont systématiquement incomplètes ou incohérentes, et rien ne change malgré les alertes qu'il a remontées depuis de nombreux mois ;
  • En fonction des dates de livraison du produit, il alterne entre des pics de charge pendant lesquels il doit travailler dix heures par jour sans pouvoir faire de la qualité, et des phases pendant lesquelles il a l'impression qu'il n'a rien d'important à faire ;
  • Il a le sentiment d'avoir un travail monotone et ne se sent plus progresser ;
  • Il n'arrive pas à faire le lien entre son travail quotidien, les attentes des clients et la stratégie de l'entreprise.

De leur côté, le CEO et son équipe de direction n'arrivent pas à trouver le temps de traiter ces problèmes à l'échelle de chaque collaborateur. En théorie, cela devrait être pris en charge par le responsable de l'équipe - un ancien développeur qui a été nommé à ce poste il y a quelques mois. En pratique, les journées du responsable sont passées à :

  • Distribuer les tâches dans l'équipe
  • Suivre leur avancement et en faire le reporting
  • Réaliser des tâches plus pointues que l'équipe ne sait pas mener
  • Participer aux réunions de coordination avec le reste de l'entreprise

Dans un tel contexte le développeur n'apprend guère de son responsable. Il ne voit pas en quoi les activités de ce dernier améliorent ses propres conditions de travail.

Les conditions de la motivation au travail sont pourtant bien définies. Dans leur ouvrage First, Break All the Rules, Marcus Buckingham et Curt Coffman livrent une synthèse tirée de plus de 80.000 interviews au sein de 400 entreprises, sous la forme de 12 principaux facteurs :

  • Je sais ce que l'on attend de moi au travail
  • J'ai bien tous les éléments et les équipements pour faire mon travail correctement
  • Au travail, j'ai l'opportunité chaque jour de faire ce que je sais faire le mieux
  • Au cours des sept derniers jours, j'ai reçu de la reconnaissance ou des félicitations pour avoir fait du bon travail
  • Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, s'intéresse à moi en tant que personne
  • Il y a des gens au travail qui s'intéressent à mon développement
  • Mes opinions semblent être prises en compte
  • La mission ou l'objectif de mon entreprise me donne le sentiment que mon travail est important
  • Mes collègues s'appliquent à faire un travail de qualité
  • J'ai un meilleur ami au travail
  • Au cours des six derniers mois, quelqu'un m'a parlé de ma progression
  • Cette année, j'ai eu l'opportunité d'apprendre et de grandir au travail

L'astuce du lean pour répondre à ces besoins consiste à repenser radicalement le rôle du responsable d'équipe : plutôt que de gérer le "qui fait quoi" pour produire, le Team Leader lean s'assure que les conditions sont réunies pour que toute l'équipe puisse apprendre et progresser chaque jour.

Le Team Leader lean n’a pas de responsabilité managériale. C’est un opérationnel, membre de l’équipe, qui se voit donner un premier rôle de leadership.

Cela suppose tout d’abord qu'il dispose du temps nécessaire pour s'occuper de l'équipe. Le premier levier pour cela est à la main de l'équipe de direction, qui s'assure qu'il dispose d'au moins la moitié de son temps sans production personnelle - un investissement plus que compensé par l'amélioration de la performance globale de l'équipe. Le second levier est celui du kanban : l'activité de répartition des tâches est confiée à un système qui permet à chacun de savoir intuitivement comment choisir la bonne tâche.

Dégagé de ces activités, le Team Leader peut créer de la valeur en améliorant les conditions de travail de l'équipe à travers 6 missions :

1/ Visualiser l'activité pour que chacun puisse s'orienter de manière intuitive. Chacun doit pouvoir identifier clairement :

  • les objectifs de son équipe et leur lien avec la stratégie de l'entreprise.
  • le kanban, c'est-à-dire un signal simple qui lui permet de savoir quelle est la prochaine chose qu’il peut faire pour contribuer à l’objectif de l’équipe
  • les problèmes, afin que chacun puisse intervenir et aider les membres en difficulté
  • les progrès de l’équipe au fil du temps, pour soutenir la motivation de tous.

2/ Soutenir l'équipe pour assurer la continuité du flux, en aidant chaque membre de l'équipe lorsqu'il rencontre un obstacle (andon) et en remplaçant les absents en cas de besoin.

3/ Former chaque membre à son poste de travail pour l’aider à progresser. Cela suppose de disposer de standards clairs pour que chacun puisse réaliser les tâches principales et détecter des situations anormales.

4/ Escalader les problèmes qu'il ne sait ou ne peut gérer seul, en présentant la situation de manière claire et concise.

5/ Maintenir les conditions nécessaires pour que l'équipe travaille de manière fluide,  à la fois en termes d'environnement de travail, de disponibilité des équipements et de bonne humeur. Pour cela il engage tous les membres de l'équipe dans :

  • le respect de leurs standards
  • l'appropriation de leur espace de travail (fichiers, base de code, bureaux) qu'ils entretiennent et améliorent sans cesse ;
  • l'appropriation de leurs équipements (ordinateurs, serveurs, environnements, outils), qu'ils vérifient et entretiennent régulièrement.

6/ Améliorer les pratiques de l'équipe. D’une part, le Team Leader identifie les obstacles que rencontre l'équipe et travaille à leur résolution, en s'assurant d'éliminer les causes racines des problèmes rencontrés.  D’autre part, il anime l'amélioration au niveau de l'équipe, sur une thématique commune, en partageant avec ses collègues des méthodes simples d'analyse et de résolution.

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Il serait tentant d'aborder la question du Team Leader comme une question d'organisation et penser qu'il suffit de désigner les bonnes personnes. Certes, la sélection est importante, et la pratique du lean permet d’ailleurs de voir émerger les bons profils : des personnes attentionnées, curieuses, qui aiment apprendre et que leurs collègues écoutent. Mais ensuite, devenir un Team Leader c'est acquérir de nouvelles compétences et changer ses habitudes. Il faut apprendre à résoudre les problèmes de la bonne façon, former ses collègues aux standards, améliorer et entretenir l'espace de travail, mener des observations pour identifier des pistes d'amélioration, etc. C'est là aussi une question de développement personnel des talents de l'entreprise.

Pour le CEO et son équipe, maintenir l’énergie et l’amélioration dans les équipes ne se réduit donc pas à quelques pep talks ou l'installation d'espaces de jeux dans les bureaux. Il faut savoir identifier les bons Team Leaders puis prendre le temps de les aider à réussir dans leur travail. Et cela se fait en les accompagnant, semaine après semaine, au sein des équipes, sur le terrain.